绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、员工和经理都融入到整个系统中来。
以下是绩效管理的基本流程图：
“计划和准备”即员工和经理一起合作，就员工做什么、做到什么程度、为什么做、何时做等问题进行商谈、分析并达成共识的过程。
“考核和诊断”即按照上一环节制定的标准，运用恰当的方法对员工的实际行为和工作情况进行考察，以发现已经导致或可能导致绩效降低的具体原因。
“反馈和沟通”即考核结束后，将结果告知员工，使他们对自己的绩效状况能够进行监控，同时与员工加强双向交流。
“关联和应用”即对员工进行绩效辅导、薪酬管理和激励、为人力资源规划提供建议、改进绩效管理的手段和工具、服务于公司战略和发展方向。
通过绩效管理员工将会因为对工作及工作职责有清楚的认识而受益匪浅。经验表明，他们一旦清楚了自己的工作职责范围，员工将不遗余力的施展自己的才华，最终员工将由于对组织的贡献而获得升迁或加薪。
一、投融资平台的人事特点及绩效薪酬难点
地方政府投融资平台由于其产生及发展的特殊性，决定了其具有独特的人事特点及绩效薪酬的难点，主要表现在：
由于大多数地方政府投融资平台在发展初期均属于政府序列，在人员身份上以公务员和事业编制为主，随着企业发展的市场化意识逐步加强，人员也多以合同聘用制、借用制为主，因此在现阶段往往存在多重性质的人员身份，在客观上给企业的人事和薪酬统一管理带来较大困难。
同时由于投融资平台自身隶属于各级政府，做为政府投融资体系中的重要一环，具有政府与市场的双重属性，该属性决定了平台在人员招聘方面存在一定的制肘，岗位所需人员与实际所进人员往往存在差距，无法建立标准薪酬与绩效考核体系，由此造成平台在薪酬绩效方面缺乏正面激励，工作效率低下。
二、当前投融资平台绩效管理中存在的主要问题
1、把绩效管理简化为绩效考核
投融资平台往往只是把绩效管理看成考核员工的工具，只要通过一些工具把员工分成了三六九等就可以了，这是最为普遍的表现。认为部门经理的工作都很忙，没有必要让他们参与太多有关的工作，他们只要把表填好了就可以了，对考核的过程并不关注。同时还认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担，重视程度不足。
2、绩效管理与公司战略规划的脱节
清晰明确的战略规划是开展绩效管理工作的前提，绩效管理应紧紧围绕公司战略规划方面的工作开展。目前大多数投融资平台还没有比较清晰的战略规划，对公司未来的发展方向和路径还并不清楚。也有部分投融资平台的战略规划已经制定，但是这些战略规划一般均没有和绩效管理密切联系，没有成为指导绩效管理的纲领性文件，因而战略规划中的基本目标和精神就没有很好的体现在绩效管理体系和相关指标中，整体的绩效管理的方向也没有和战略规划中的公司发展方向相匹配。
3、绩效评价的结果仅仅服务于工资和奖金分配
对于大多数投融资平台而言，绩效评价的结果仅服务于绩效工资的发放和奖金的分配，这也是大多数投融资平台实施绩效评价的初衷。绩效评价的直接目标应该是提高公司的整体业绩，间接目标是公司的薪酬方案、人事决定、人力资源规划等内容。没有有效发挥绩效评价的作用使得投融资平台绩效管理的积极作用大打折扣，对公司的人力资源管理和发展规划有众多不利影响。
4、缺乏充分的沟通造成绩效管理流于形式
绩效管理是投融资平台与部门和员工之间的互动过程。绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控，是合作的、共同的持续改进，是员工个体和组织发展的共同要求。这就要求企业在实施绩效管理时，要与员工之间建立相互信任的关系，一是要加大绩效管理目的的宣传，以获得全体员工的支持；二是在绩效标准和考评内容上要与员工做充分的沟通，达成绩效管理的协议；三是在绩效管理过程中，进行持续的问题反馈；四是分阶段总结后，做好绩效面谈工作；五是加强绩效改进反馈工作。
其中绩效面谈是绩效管理过程中的重要环节，在达成绩效管理的目的上发挥重要作用。通过面谈组织与个人对绩效评估的结果形成一致的看法。借助面谈这种面对面的形式，可以营造和谐的气氛，更能了解员工对绩效评估结果的根本看法，在肯定员工优点，特别是指出存在的不足时，员工更容易接受，而且通过双方的讨论了解员工需要的资源和支持，并制定双方都能接受的改进计划。
投融资平台在绩效管理和评价过程中往往忽视这一点，大多数情况下不进行绩效面谈和充分的沟通就进行打分，而有的公司虽进行了绩效面谈和沟通，也往往流于形式，没有起到客观公正评价的作用。
5、定量和定性指标相结合的指标体系如操作不当易造成较大偏差
就目前的绩效管理体系而言，完全的定量化评价是不存在的，绩效管理中绩效考评工作往往是定量与定性相结合的，这样由于评价者个人的偏见、宽大化倾向、晕轮效应、逻辑误差、近期持为偏见等，如果操作不当会对绩效评价结果造成较为严重的影响。如果对其不加以控制，不能保证评价结果的客观公正，更为因此引发组织内的冲突，使绩效管理工作全盘失败。所以评价误差的防范须在绩效评价的每个阶段都要给予高度重视。在评价前要对评价者做评价标准、内容、方法和程序的培训工作，端正评价者的态度。在评价中，要使评价者与被评价者有面谈的机会，做好双方的沟通工作。
三、襄阳建投绩效管理概述
1、目标
襄阳市建设投资经营公司作为襄阳市政府唯一的投融资平台，在城市建设、地方经济发展中发挥了举足轻重的作用。随着公司资产规模不断扩大，公司人员日益增多，且公司工作人员的身份、薪酬、合同性质、劳动用工制度等方面均存在较大差异，给公司在人力资源管理方面带来较大不便。再加上公司近年来发展迅猛，人员的工作负荷较大，原有的人力资源管理制度和薪酬制度已不能适应公司不断发展的需要，与襄阳建投成为市场化运作的现代企业目标的管理要求是明显不符的，建立适合公司现状，具有可操作性，并能持续改进，不断发挥绩效管理作用的绩效体系是公司的迫切需要。
2、基本情况
襄阳建投绩效管理项目首先从详细的尽职调查工作开始，形成绩效考核前期调研报告，然后在与公司领导层充分交流沟通的基础上先拟定了绩效考核体系的总体设计方案，在方案中首先明确了绩效考核体系设计的基础、基本思路和基本原则，接下来就是明确公司绩效考核的管理组织机构，包括决策管理机构与组织执行机构两大机构。
在设计考核指标的过程中，根据现有绩效理论中的KPI（关键绩效指标）理论，结合建投公司以年度经营目标完成为导向的考核目标，设计了一套完整的考核指标体系，包括考核层次、考核主体、考核周期和考核流程，不同考核层次的相应考核指标及具体考核内容，相应的薪酬制度，形成了《绩效考核管理制度》和《绩效薪酬管理制度》两大绩效基础制度。
为保障项目的整体有效实施，还专门设计了基于WEB的平台绩效考核和薪酬体系的P.A.S.S系统，将考核制度整体内容均通过信息化系统予以实现。
襄阳建投绩效管理和考核工作实施以来，公司“全体员工进取意识、团队意识进一步增强，踊跃参加公司各种会议、团队活动”，“在考勤方面，基本消除了代打卡、不打卡、迟到、早退等不良现象”，公司的精神风貌和工作效率有了较大提高，绩效管理和考核取得了初步成功。
首先是绩效管理的实施要取得公司管理层的大力支持，在实施过程中出现的问题能够迅速决策。同时对提交的绩效管理实施方案能够及时开展讨论，及时反馈，利于项目的顺利推进。
其次是需要专业人员协助参与到平台公司绩效管理体系的设计中来。因为投融资平台公司与传统的竞争性行业公司差别很大，简单套用竞争性行业公司的绩效管理体系和考核方案往往不切实际，不能起到应有的效果。需要密切结合平台公司自身的行业特点和不同平台公司所处的发展阶段制定切合自身实际情况的绩效管理体系和考核方案，这样才能有效发挥绩效管理的作用。
再次是在项目推进过程中，特别是考核指标和相关制度的设计，要与员工特别是管理层充分沟通，务必达成一致意见，取得管理层的支持。同时要特别注意结合投融资平台自身特点与绩效管理理论的研究成果，设计出适合平台发展的考核指标体系。
最后是对绩效考核要有一个正确的认识，绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、员工和经理都融入到整个系统中来。
以下是绩效管理的基本流程图：