我所从事或者说我引领的一个团队，10年前是一个“空壳”公司，挂靠在行政单位，专门为地方政府融资用于公益项目。那时还没有地方融资平台一说，只是一台借钱的“机器”。人员在老体制内，从事着所谓的“创新”业务。大部分人员是2002年公务员清理时文凭不够标准，回家补考文凭以后再上岗的。“八点钟上班十点钟到，十一点就要往家跑”。公司与个人没有关联，干好干坏与薪酬也没有关系，工作目标形同虚设，新人进不来，“老人”出不去，事等人做，人等事做，没有主动性，没有责任感，工作靠一两人单打独斗。这样的公司是没有办法在市场上生存下去的。改革，从人力资源开始，不挂靠。2006年，公司独立于行政体制之外，成立“襄阳市建设投资经营公司”，与市土地储备供应中心合二为一，“两块牌子一套班子”。
新成立的地方融资平台，为地方政府的直属机构。主要职能总结为：土地储备的总龙头，政府融资的总平台，市政建设的总出口，进入市场的总手段。人员结构起始阶段是有政府背景的“三大爷”：政府工作经历的“官太爷”，财政局过来的“财神爷”，土地局过来的“土地爷”。所以，最初的管理只能靠教化或者说靠说教。教育员工不再当“爷”，当“孙子”，到市场上去寻找商机，到一线去开疆拓土。制定了土地革命，资源整合革命，资产市场化革命三步走战略。当时的业绩与同等城市相比是比较保守的、落后的。用传统的，计划的人力资源管理模式，是没有办法在市场上做大做强。当时的资产只有4亿元，且大部分是水务管网、广场绿地等无直接收益、无现金流、无增值潜力的“三无”资产。这样经营下去的结果是可想而知的：员工没有具体目标，只能是做一天和尚撞一天钟，就是不撞钟也没有人追究责任；人员结构单一，专业支撑不足；薪酬体系平均化，没有体现差异化管理。
从2006年下半年开始，我们进行了一系列改革：一是放开用人机制。向市委、市政府提出“不要编制，要机制”的用人要求，有编制的人员工资封存，面向全国招人才，所有进人必须实行“三试”：笔试、面试、试用。并实行长期聘用、劳务聘用、专家返聘、项目聘用及服务外包等多样化手段引进人才。但无论哪种形式进入，进了本单位的门就是本单位的人，薪酬管理一致，制度管理平等。打通编制内和编制外界限，提职、交流、奖惩都在一个平台，都是一个起点，都是疆场赛马；二是目标导向。没有目标的团队绝对没有方向，有目标而没有和每一位员工有机关联，这个目标也有可能是空中楼阁。每年年初我们制定团队的总体目标，包括融资任务，土地储备目标，自持物业规模，对外投资收益等。公司总部与各部室及子公司签定目标责任书，层层目标导向到个人。个人制定工作路线图，实行大节点督办，并与奖惩薪酬挂钩；三是培育企业文化。制定了“规范、高效、干事、干净”的企业文化主题。竞争创造活力。通过岗位竞争，职位竞争，业绩竞争，实行差异化竞争，让少数的大多数脱颖而出。管理层包括中层正职，实行职位竞争，看综合能力；对专业技术人员实行专业竞争，看专业实践能力；对一般员工，看执行力和落实力度。活动创造活力。每月举行一次全员参与的活动，活动内容常换常新。比如：国庆节，全员骑自行车沿我们投资建设的公路骑行，每辆自行车前挂上国旗，主题为“祖国引领我们前行”，不仅增加对工作成就的自豪感，更增加了对祖国的热爱。关怀激发活力。组织是无形也是有形的，关注关爱员工，容忍员工犯错误，团队才有活力和创新的动力。我们在内部实行创新奖，有多少创意，就给多少机会，创新创造的效益让创新者也享受收益。比如，通过工程设计方案的修正，按资金节约率的10%给予奖励。提倡工作的目的是为了创造更美好的生活。一般不太多的要求加班加点，但要求今日之事今日毕。强制公休，建立多元化的兴趣小组，鼓励爱好能得到充分尊重和保护，让大家在良好的爱好中享受工作和生活的乐趣。四是建立绩效工资。老体制下最大的问题是干好干坏工资一样，只有级别和工龄才是工资差别的要素。所以我们结合目标管理，对全体员工进行绩效考核，每个员工的工作目标与公司总目标及部门分目标结合起来。10%的优秀员工可以得到超额工资，5%的末位，根据不同程度实行减薪，待岗甚至辞退。同时对工资实行基础工资、绩效工资和风险工资相结合，确保优秀人才来得了留得住。
人是可以改变的。在上述新的人力资源管理模式下，以前的三大“爷”，充满了生机和活力。曾经按部就班的工作节律有了大的改变，有人在风雨交加的工地现场为排涝坚守20多小时，因为这里有他的责任和风险；有人创造了“拉下脸、找特点、死劲缠”的融资真经，因为唯有如此才能完成年初的目标任务；有人为了团队的利益和荣誉，宁可三过家门而不入，在规定和时间完成了重点工程建设任务。截止到2012年，公司业绩也成倍的增长，公司资产达300亿元，累计投入建设资金200多亿元。回想当初如果我们还停留在地方融资平台是去政府化还是去市场化的争论中，在老体制下目标不明，分配平均，不会有只争朝夕的精神状态。如果我们既想躺在旱涝保收的怀抱又想靠市场机制激活生机，那也走不到今天的彼岸。我们的体会是每一个员工都是企业经营的目标，每一个企业经营的目标都是员工的动力。靠自觉和自动自发是有限的，制度、利益、企业“家庭感”才是人力资源活力的最大源泉。困难不可怕，可怕的是面对困难，没有责任去面对，没有人才来化解，没有方法来解决。敬业精神不是一种品德，而是制度内化于心的一种自觉。